破译三十六计
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丰田调动员工的积极性

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  作为领导人,第一是要在充分理解

  “调虎离山”之计的时候,充分调动员工的积极性。日本丰田汽车公司领导人石田倡导的

  “卡片登记办法”和

  “合理化建议”运动,是1951年从美国学来的,石田发现这种制度对经营管理很有效,便派丰田英二(现任总经理)去美国福特公司学习这种知识。

  丰田英二回国后,就着手建立丰田式的

  “提案制度”,其口号是:“要有好产品,就得先有好主意。”石田在一次职工大会上讲:“汽车的生命在于物美价廉,丰田汽车公司的最终目标是:产品要更好,价钱要更便宜,好主意建设好产品。”如何降低产品成本,是企业家永恒的课题,他对合理化建议的成果——提案,作了认真的审查,首先把

  “建议”分为有形效果、无形效果、利用程度、独创性、设想性质、职务内、职务外等几大类,然后根据类别打分,每个项目按5分~20分的级差进行评分,到满100分为止。

  超分有奖,奖金起点为500日元,最高为20万日元,特优者给重奖。

  各工厂、车间、部门都有

  “建议委员会”,总公司设有

  “创造发明委员会”负责审查全公司的

  “建议”工作。建议分三级进行审查:第一级由车间负责人审查后决定要不要上报;第二级由各厂、各部门的

  “建议委员会”审查,但只接受奖金超过6000日元以上的建议;第三级由总公司

  “创造发明委员会”审查,只接受奖金在2万日元以上的建议。每月各下属厂、公司、车间都要公布一次

  “建议”件数和采纳情况,并召开隆重的三级大会颁发奖金。1952年,丰田在刚开始执行这样一个好制度时,遇到困难也不少。

  各下属厂、公司、车间尽管都贴了大布告征集建议,但每月所征集到的建议寥寥无几,一年不过183件,建议箱上布满了尘土和蛛网。

  丰田的领导没有后退。他们坚持动员,坚持行动,到1974年就收到了40多万条建议,采用率达79%,发了奖金3.6亿日元,1975年,奖金达4.3亿日元,接受了45万条建议,采用率在85%。

  丰田公司从此开始形成了

  “丰田精神”,平均每人每年提出10多条建议,除节假日外,公司一天就要收到2000条建议。

  1977年发建议奖金4.26亿日元。建议有大有小,各式各样。石田吸取丰田一郎的教训,重视人的因素,提出了

  “尊重人”的口号。他说:“谋事在人,造就积极为企业动脑筋,又为企业卖力气的丰田人是工作的根本。”石田经过10年的苦心经营,于1962年总结出如何处理好劳资关系的经验,提出

  “劳资宣言”,首先在物质生活条件上替职工着想,包括厂址选择和生产体系布局。

  丰田的工厂体系世界上少见,厂与厂之间都不超过30分钟行车的距离。

  职工的宿舍、医院、商店、学校、文娱场所都分布在厂区周围,任何一个职工都没有生活上的后顾之忧。

  5年以上工龄的职工可以获得500万日元低息购房贷款,20年付清。

  35岁以上职工都能置房,25岁以上年轻人都有自己的汽车。为了满足职工精神生活的需要,公司办起了藏书7万册的图书馆,建造了各种球场、体育馆、游泳池等。

  每年5月,丰田公司都要召开运动会,届时丰田首脑全部参加,十分热闹。

  丰田为最早执行5天工作制的公司,公司领导一直保持与职工们同苦同乐的传统,加上大部分都是本地人,彼此十分亲密融和,充满了同乡之谊。

  因此,丰田公司被称誉为

  “忠诚集团”,丰田公司十分重视社团在联系人与人之间感情上的重要作用,还重视家庭教育的作用。

  每年2月1日,是丰田公司的

  “人事调动日”。人员调动后,新领导都要给部下的家长写信。在部下结婚纪念日和生日里,领导都要登门拜访和祝贺。

  这些工作虽不起眼,但对职工的鼓舞却很大,增强了丰田人的光荣感和责任感。

  “调虎离山”一计意思是说,利用于自己的天时地利去打击对手,制造人为的谋略引诱对手就范。

  正面交锋有危险,就设法把对手引出后,在

  “运动”中制服对手。这叫迷惑战术。
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